はじめに

日本の研究力向上を達成するための方法を模索するシリーズ4回目です。

今回は、研究組織が組織として機能しなくなっている、という点について考察し、解決策を提案します。

お断り

シリーズタイトルは「日本の研究力低下の要因を考察する」であったがこれを「日本の研究力向上を達成するための方法を模索する」に変更した。

世の中でも「研究力低下」というキーワードが使われている。このキーワードは「昔は良かったが、今は良くない。良かった頃に戻るにはどうしたら良いか考えよう」というニュアンスがある。

しかし、昔がベストであったと考える根拠は何もない。過去との対比は重要ではあるが、どのように研究力が低下したか、に焦点を当てるのではなくて、純粋に現状の問題点を考察して改善方法を考えた方が生産的であると考えたのが、タイトル変更の理由である。

研究組織

大学や研究機関は、どこも「研究室」などと呼ばれる小さい単位で運営されている。所属人数は5人から30人程度であろう。

この研究室が束ねられて、階層構造が作られているのが普通だ。

階層構造には、下の方から「研究室」「専攻」「研究科」のように名前が付けられていることが普通であると思われる。

筆者の見方

筆者は、この組織単位が機能不全を起こしているとみている。ここで言いたいのは「研究室間」の連携(「専攻間」あるいは「研究科間」の連携は、結局のところ研究室間の連携のことだ)と、「研究室内」の連携の両方だ。

「研究室同士」はいつのまにかお互いにバラバラになり、「研究室の中」もバラバラになって、人がお互いに分断された状態にある。

筆者の見方では、(ある程度強かった)研究組織が、様々な階層で分断されて、弱い個の集合へと向かって行ってしまっている。

分断を招いたもの

分断を招いている要因を2つ取り上げる。

分断要因1 予算の壁

おなじ組織内の研究室Aが大きな研究費を獲得したとする。その研究に参画していない研究室Bには、なんの利益もない。大きな予算を獲得した研究室は、共通で購入しても良いような機器を自前で購入するようになり、他の研究室や所属組織を頼る必要が減少する。研究室Bは研究室Aを助けるインセンティブは働かないし、逆もまた然りである。

現行のやり方の元では、大きな予算がついた研究室は他から独立、そして孤立する。

予算をつければ、研究が進むというのは間違いだ。予算の集中は、研究者の孤立を招き、組織力を低下させ、研究力を低下させる。

分断要因2. 業績の壁

例えば任期付きの研究員の場合、終了後の次のポストを獲得する活動を意識しなくてはならない。ポスト獲得には何が重要だと考えられているだろうか？これについては、応募書類に何を記述することが求められているかに左右されるが、重要視されるのは業績リストだ。となれば、論文に自分の名前が載ることはするが、そうでないことはしない、ということになる。

業績主義のもと、いくら良い技術を持っていても、それが業績(論文)に繋がらないなら、協力しないのが普通になりつつある。機械の使い方とか実験のコツは、研究遂行上重要であるにも関わらず、これを教えただけで共著にしてもらえるとは考えられていない。すなわち、研究上重要な技術や情報は、共著になる・ならないが壁となって、壁を超えては共有されない。

研究室Aの教授をA、所属員(学生かもしれないし、Aが採用しているポスドクかもしれない)をaとする。研究室Bの所属員bの研究の手助けをaがする場合はどんな場合だろうか？これはaとAの両方が、bが書く論文の共著になる場合に限られる。手助けの準備を始める時点から、aとAの両方が共著になることが保証されなくてはならない。

研究室同士は、軽い緊張状態にあり、Aがより多くの成果を出せば、Bはより肩身が狭くなる関係にある。だから共著にならないのだったら手助けはしない。aがAに黙って研究の手助けをしてaだけが論文に乗ると、Aは怒るだろう。

つまり、2つの研究室は、協力関係を容易には築けない関係にあり、その根底にあるのは業績の壁だ。

解決方法

2つの要因ごとに考える。

予算の壁による分断の解決方法

大きな研究費申請時には、同じ組織に属し、かつ地理的に近い位置(実験器具を持って歩いて数分で行ける程度の距離)を主たる活動場所とする研究者を、研究費の規模に応じた人数、近隣研究連携者とすることを義務化する。採択以降、近隣研究連携者には、一定の予算配分を行い、所有研究機器へのアクセスが相互に保証されるようにする。

「地理的に近い位置を主たる活動場所」にする研究者とするのは、集団間での実際に機器の貸し借り、日常の何気ない生活環境における情報交換が可能だからだ。メールででもzoomででも情報交換が可能だから離れていても大丈夫、必要があれば交互に行き来すれば良いというのは間違いだ。研究室Aと研究室B、それぞれ20人ずついるとして、AとBのトップが情報交換して伝わる情報量には限度がある。実際、研究室には役割分担があり、実際の技術を持っているのは実験台に向かっている助教やポスドクであったり学生であったりし、研究代表者が連絡を取っていれば2つの研究室が分断されていない状態になるものではない。

この制度を導入すれば、分断が回避されて多数の協力のもと、研究が進められるはずである。機器の重複購入が防がれ、ノウハウの蓄積も期待できるだろう。

業績の壁による分断の解決方法

現在、業績とは端的には論文リストのことであり、それ以外の項目は重要視されていないと考えられている。

業績の壁の問題は、現在の評価方法の不完全性に由来する問題であるとも言える。

論文リスト以外の評価項目が多数あること、実際にそれが考慮されることが、共通認識になれば良い。

具体的には、リサーチマップのようなウエブシステムを発展、充実させればよい。特に、組織への貢献活動、同組織に所属する他の所属員からの評判が反映されるようにできて、論文に名前が載った業績と同じように、論文に名前が乗らなかった貢献が評価されるようにすればよい。

学振や科研費などの申請書、人事の応募書類の記述事項にも注意が必要だ。現在の業績主義のあり方を決めているのは、これらの書類で求められている記述事項であってそれ以外ではないからだ。これらの様式の中で、「近隣研究室との連携および協力関係」を書くように求めたら、その方向に向かって皆が進み始めるだろう。

終わりに

分断されたそれぞれの研究者を、いかにすれば有機的に再結合させ、協調関係を生み出すことができるだろうか？

業績の壁問題の解決方法として、個人の業績評価のあり方の変更と充実を述べたが、筆者は、一歩進んで個人評価から組織評価へシフトすべきとの考えを持っているが、これについては別に論じたい。

また、連携/協調関係を失った研究室間には、緊張感が漂い、これに派生して3つの問題が生じてくると考えているが、これについては次回に論じたい。

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日本の研究力向上を達成するための方法を模索するシリーズ4回目研究組織と個々の研究者の分断問題